一家公司，包括老板在内员工 13 人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业 37 年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过 35% 的毛利率，并且上市，他的创始人还获得国家企业家奖。这样的企业你见过吗 ?
　　 我说的是一家日本企业，名字叫 "A-one 精密 "，创建于 1970 年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达 60%，拥有 1.3 万家国外用户，2003 年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在 2007 年获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙正义，优衣库的柳井正这样的大人物。
　　 众所周知，小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为所谓的 " 隐形冠军 "，这已经不必多言。但因为小到极致，A-one 在管理上也充满了反传统的理念。
　　 首先看看 A-one 惊人效率。因为人少，所以 A-one 一年开会的时间加在一起不超过 30 分钟，很多的交流都在现场站着就说了。A-one 的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时间，在 A-one 只需要 1～3 天。梅原说：" 事实上，当天下午 3 点前所接收的订货，70% 都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到 100% 交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。"
　　 A-one 从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到 5 分钟，而且中间过程不是依赖于 IT 系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程 ( 这些都被梅原称为 " 制造业多余的管理 "，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期，A-one 甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。
　　 更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one 竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度 ; 更重要的是，摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明 20% 利润来自制造，15% 来自销售部，所以才会有超过 35% 的毛利率。
　　 幸福感是另一个必须要提到的事情。
　　 在日本传统的观念里，公司是一个寻求幸福感的地方。但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行，这种观念已经慢慢式微。而在 A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在 A-one 他倾向于招收外行员工，因为 " 便于培养 "，目前 A-one 每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。
　　 A-one 没有组织和头衔，因为 " 大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西 "，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。
　　 
　　证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。
　　 他把员工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用严正的口吻告诉员工 " 如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼 "，同时严禁员工给他家里打电话。
　　 在当今规模至上的商业环境中，这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质 ? 到底什么是有效的管理 ? 规模真的是我们唯一的发展目标吗？
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