导读：最近2年ERP外企大败退，我们一直认为是国产化替代造成的，但真相远没有那么简单。

上周，我和一位欧美ERP公司的前总监聊天，他告诉我：其实国外ERP在中国的衰落，早在10年前就开始了。

10年前，我也已经在ERP外企呆了5年，所以这个朋友的观点，感同身受。

简单来说就是3点：

1、国外ERP的流行，很大程度上是改革开放的红利

改革开放以后，为了少走弯路，力争一流，国内企业普遍喜欢向国外先进企业学习。而这些国外先进企业，大都应用了SAP、Oracle，这就给国内企业提供了重要的对标参考。

当然了，国外ERP公司也很好的利用了这一点。

比如，他们把ERP包装成管理咨询项目：买我们的ERP，本质上就是购买世界500强的管理经验。

即所谓：ERP项目的本质，就是管理流程再造。

所以，哪怕国内ERP可以提供和国外ERP一样的功能，但是他们能提供国外先进的管理经验吗？

显然不能。这一招特别能打动CEO。

还有另一个关键角色：CIO。领导的期望值这么高，CIO最大的压力是什么呢？那就是项目失败。2000年，某央企上ERP项目，负责项目的集团副总裁曾放话：如果项目失败了，我就从楼上跳下去。由此可见负责ERP项目的压力有多大。

所以，国外ERP厂商告诉CIO：选择我们，你肯定是最稳妥的。因为XX、XX世界500强都是用的我们，如果失败了，至少不是你选型的问题。

这个“托底”对CIO的诱惑也很大。

还有一点不得不提：境外上市潮。当时阿里巴巴、百度、京东都在美股上市，而境外资本市场非常看重合规，如果你实施的是SAP、Oracle等国外知名ERP，更容易通过合规审查。

总之，在当时的时代背景下，国外ERP不再是一个简单的软件系统，而是深度匹配了企业高层的需求，这就是国外ERP独霸中国高端市场的真相。

2、时代变了，但是国外ERP没有跟上

但是，国内企业在快速成长，他们的需求也在变化。

2013年以后，移动互联网爆发，中国的互联网行业快速崛起，成为与美国并驾齐驱的存在。当时，马云的一句话广为传播：未来的世界不属于互联网公司，而属于那些用好了互联网技术的公司。

在互联网大佬的“推波助澜”下，国内企业的关注点快速从“ERP流程再造”转移到“数字化转型”。当时，我看到这个概念的突然爆火，就偷偷告诉公司CEO：数字化转型是一个很大的市场机遇。

可惜的是，国外ERP并没有抓住这一波新的机遇。

数字化强调的是敏捷、体验、对前端业务的支持，而国外ERP系统则强调稳定、合规、对前端业务的管控。

虽然国外ERP竭力把自家产品和“数字化转型”扯上关系，但现实就是：很多互联网公司哪怕应用了国外ERP，也只是使用财务核算模块，业务模块基本都是自研。而且，哪怕使用了财务模块，更贴近业务的应收、应付等模块也是深度定制，真正在用的财务标准功能，可能就剩下最基本的总账模块。

也就说，在数字化时代，国外ERP的产品，已经跟不上中国新兴企业的需求。

另外，2013年还出现了另一个转折点，那就是：高端市场开始饱和了。

2000年的时候，国外ERP面对的是一个空白市场，不但遍地都是目标客户，而且几乎没有能打的对手。但是，经过十几年的耕耘，国内大企业大部分都已经完成ERP上线。以前国外ERP看不上的中型企业，现在也必须看得上了。

当时我就有一个明显的感受：千万级的项目在减少，百万级的项目在增加。这其实并不是哪一家企业的问题，而是整个市场的问题。

当然了，并不是没有增量市场。

比如移动办公、中台、供应商管理系统，但是在这些新兴领域，中国软件也在快速崛起，国外ERP不再是独孤求败。

还有一点也不得不提：随着时代的变迁，美股上市潮嘎然而止，国内企业又少了一个“不得不上国外ERP”的理由。

简单来说，就是中国市场变了，但是国外ERP却没有变。

我觉得本质的问题，在于国外ERP的产品研发从来没有真正的本土化，所以很容易跟不上中国市场的变化。但是，欧美才是国外ERP的大本营，中国市场只是一个补充。也就是说，产品研发的“重欧美轻中国”，从全局角度来看，并不是一个很坏的选择。

3、沉重的打击

ERP是一个粘性很强的系统，哪怕新兴企业不再使用，只要留住现有的传统企业，也足够国外ERP滋润的活着。但是，这些传统企业巨头都有一个鲜明的标签：国央企。

“国家安全”是一个不惜代价也要完成的任务，哪怕ERP替换再痛苦，国央企也必须完成。

所以，随着“2027年必须100%完成国产化替代”的任务下达，国外ERP在中国的基本盘受到了沉重打击，国外ERP在中国走向衰败已经不可避免。

那么，我们能不能说：国外ERP的兴盛和衰落，都只是时代的注脚呢？

不能这么说。

时代只是提供了机会和舞台，但是国外ERP在中国的成功，也是因为他们采取了正确的策略。比如，只做“能力边界内的事情”。

举个例子，面对客户砍价，国外ERP并不会一味妥协，而是会评估能不能交付好项目，并且有合理的利润。

在国外ERP团队，销售并不能一手遮天，公司有利润红线，交付团队也要评估项目的交付难度和成本，甚至可以否决项目。

因此，如果是没有利润的项目，外企宁愿放弃也不会打恶性价格战。这就是为什么，国外ERP很贵，但交付质量有保证，交付团队也有合理的利润，生态转得起来。

但是在国内ERP团队，为了抢到订单，很多时候会无底线的低价，项目质量根本没人负责。长此以往，口碑烂了，企业避之不及，结果陷入恶性循环。

所以，国外ERP在中国的经历，可以给到我们很多启示。

首先，没有成功的企业，只有时代的企业。

在不同国家有不同的时代环境，SaaS在欧美能快速崛起，但是在中国可能就需要更长的沉淀期。做AI产品也一样，既要抓住历史的机遇，也要深刻洞察中国的经济环境，真正做到顺势而为。

其次，策略也很重要。

“国产化替代”这么好的机遇，但是很多国内软件公司却出现了巨亏，这里面既有环境因素，也和我们的策略有很大关系。所以，哪怕国外ERP在中国正走向没落，但是他们的成功经验，仍然值得我们借鉴。

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