上篇《SAP的生产计划模式概略》提出了五种计划模式，有朋友对PTP模式提出质疑，在此再次声明这是本人提出，不是行业中的说法。

上文图中五种模式的排列顺序和进化路线（如MTO到ATO的进化）不够清晰完整，此文对此继续深入分析，思想结构如图：

五种业务模式的对比

上文从计划模式角度分析四个要素：需求模式、技术模式、成本模式、产能模式，本文将分析视角提高到业务经营层次，对此分析四个业务要素/指标的可控性，分别是需求可控性、技术可控性、成本可控性、风险可控性，最后总结业务进化的宏观轨迹。

基于这个思路 ，五种模式不再称为计划模式，而是称为业务模式，并对其中两种模式的名称做了调整，一是将ETO称为按订单工程，二是将PTP改为STP按计划服务，并对STP模式的内涵做了扩展。

需求可控—指的是对最终成品技术要求的控制。

技术可控—指的是对生产和交付产品的技术与工艺的控制。

成本可控—对于来自市场、客户、可变技术要素等成本影响因素的控制。

风险可控—指的是对业务可持续风险的控制。

ETO：按订单工程

典型行业：建造业，如海工设备（海上钻井平台）、大型造船、大型运输设备（如高铁）、能源设施（电厂化工厂）、交通系统（如地铁）、初入行的软件开发企业，咨询服务行业。

需求可控性：无法控制客户对于成品的技术需求，每个项目工程需要在合同之外单独订立技术协议，详细写明对产品及其相关的要求条款，但任何工程项目都有行业标准（比如核电设施工程标准）和模块化单元，企业通过标准依循、模块化单元的自主选择应用及其在售前的推介可以适当扩大对需求的控制。

技术可控性：只能对工程相关的基础技术做出控制，或者对工程所需的部分零部件技术（比如地铁控制系统中的控制模块）予以控制。工程类项目如果只做总包，技术方面只需控制交付标准，交付时只需控制供方资源，对于资源的控制属于成本可控范畴。

成本可控性：需要对工程项目的全要素（供方资源、合同价格、己方资源投入等）成本予以项目全周期控制，所有这些都大量受到外部因素的影响

风险可控性：ETO企业的风险首先来自工程项目本身，由于工程耗资巨大，工程周期和付款周期都长，单个工程项目不利便可导致资金链断裂，因此ETO项目发展出了多种风险控制手段，典型的如付款周期（分多次项目付款，甚至包括首付款）。

发展方向与措施：

方向：向MTO和ATO方向发展。

措施：

遵循行业技术标准，开发积累标准化工程技术组件，制定标准工程路线，如果是头部企业，寻求建立自主产权的标准（比如中国的电力工程、高铁工程、核电工程标准），实现行业技术垄断，为基于标准化技术标准向MTO模式甚至基于标准化模块向ATO模式演进建立基础。

补充：

中国制造的2025已近尾声，据说政府的下一步计划是发展中国工程标准，在中国领先的ETO业务领域（电力、高铁、核电、太阳能等）实现对标准的掌控。

MTO：按订单制造

典型行业：高价值工业品，如生产设备、农用矿用建筑机械、商用车辆。

需求可控性：难以控制对最终成品的技术要求，但相比于ETO模式，MTO模式下的技术标准较为详尽，生产制造工艺成熟完善，因此能据此引导客户方对需求的定义。

技术可控性：需求可控制是以技术可控性为基础，相比于ETO，MTO模式实现了对所有零部件工艺技术的控制（除去外包部分）。

成本可控性：由于完成了所有技术环节与零部件技术工艺标准的控制，成本控制的要点在于通过外部供应链的掌控压缩采购和物流成本，通过内部物流和工艺的优化压缩作业成本，与ETO相比，CBS（成本结构树）结构更加清晰完善，成本发生的过程轨迹和控制策略也更加稳定，成本管理渐渐趋近于对封闭供应链系统的管理（需要通过供应链管理优化此封闭系统）。

风险可控性：MTO业务的风险主要在于外部关系，一是是否能通过营销手段获取稳定的订单，二是能否通过供应链管理消除供应风险并压缩成本，与ETO相比，由于通过供应管理的优化将业务风险分散到了整个行业，来自内部过程的风险已大大降低。

发展方向与措施：

方向：向ATO方向发展。

措施：

通过强化优化产品体系管理，最大化提高通用件比例，压缩产品全生命周期（技术开发、产品技术管理、供应链管理、制造、服务）成本，同时，通过有效的市场营销与客户关系管理增强对市场的预期，并以此提高通用件预生产库存，大幅缩短交付周期。另外，通用件的大批量预生产可以通过精益车间模式大幅提高生产效率（压缩单件成本）和质量。

补充：

产品管理是重点！

多年前思科就有统计，每增加一个元器件，产品全寿期成本就会增加15万美元。

供应链体系是设计出来的，不是采购部自个儿捣鼓出来的。

如果产品管理不当，MTO企业不仅无法向ATO发展，甚至会退化为ETO企业，上海龙旗作为大型手机代工企业，曾在其业务发展高峰期砍掉了大量不挣钱的非洲定制化小订单，就是为了向ATO模式迈进，与之相比，国内一些装备型企业却因为产品管理意识缺失导致大量的订单都是ETO订单，致使其业务利润降到了3%以下（低于国内制造业利润率平均水平）。

从PLM视角看，产品管理有个重要的技术指标，就是全部零部件编码数量与产品零部件总数的比值，优秀的企业（比如苹果）可以做到5:1以下，但国内一些装备型企业因为行业特性原因只能徘徊在20：1左右，由此导致巨量的库存积压。

ATO：按订单装备

典型行业：高价值工业品或消费品，最典型如PC机。

需求可控性：相比于MTO模式，市场管理更加成熟，可以根据市场预测确定关键通用部组件需求。

技术可控性：相比于MTO，通过产品标准化管理已经发展出通用核心部组件，形成针对客户需求可配置的产品型谱系列，最终配置要求留给客户决定。

成本可控性：供应链和内部预生产置于自主计划驱动下，通用件的计划生产模式进一步提高了效率，基于通用件的装配作业灵活且标准化，成本的控制要点在于预制件库存水平的管理（还有快速装配环节所需的零配件安全库存）。

风险可控性：相比于ATO被动甚至盲动式营销，风险主要来自客户销售预期的准确性，由于积累了现金牛市场客户，大客户关系与行业需求管理成为营销管理的核心策略。

发展方向与措施：

方向：向MTS模式发展。

措施：

通过对市场需求的引导性管理与客户群价值筛选确定现金牛产品系列并将其作为核心业务对象，结合稳定的销售预期建立基于成品库存和供方市场的销售模式。

补充：

ATO模式直接发展为MTS模式非常困难，因为ATO模式的产品一般为中大型高价值产品，MTS会带来很大库存压力，除非市场供不应求。

咨询行业是ETO模式的一种，需要大力发展积累咨询交付的工作标准，向MTO模式演进，另外，咨询行业还可以考虑建立发展自主性的知识库，一旦成熟，只需根据需求售卖知识库数据并提供必要的服务，从而达到ATO模式。

MTS：按库存生产

典型行业：消费品行业，或工业耗材行业（如螺钉、胶带等），此外还有战略储备性产品，比如粮食、武器。

需求可控性：市场需求超出当前产能，产品技术要求的主动权更多掌握在企业手中，业务瓶颈在于交付能力。

技术可控性：产品技术完全可控，包括技术工艺路线、最终成品配置。

成本可控性：成本控制能力发展到行业领先水平，完全可以平衡掉库存压力，在特殊情况下，需要基于供应链价格波动或风险选择最优预生产时段形成可用库存以规避采购价格高峰或供应不足的风险。

风险可控性：风险来自两个方面，首先是宏观经济的巨大波动，另外，如果是为大厂做供应，MTS模式的存在也可能是由于在大厂客户的强势供应链管理之下被迫接受了库存压力（比如汽车零配件厂）！因此，大客户管理的有效性是规避风险的重要手段。

发展方向与措施：

方向：向STP模式扩展。

措施：

以“产品即服务”的理念，将产品转化为业务平台，通过产品在售后的持续性服务扩展盈利空间。

补充：

一般来说，STP模式并非从MTS模式转化而来，而MTS模式向STP的转变一般难以直接转移，MTS往往是业务模式发展终点。

STP：按计划服务

典型行业：STP模式的典型行业是电力生产，电力生产没有库存概念，不是先发后用，而是以用定发，用多少发多少，有朋友认为这还是MTS模式，其库存是“pipeline（管道库存）”的概念，但这样说有些牵强，管道库存适用于油气生产，不适用于电力生产。

另外，在更广泛的视角上，STP模式的本质是“产品即服务”，通过售出到客户端的产品提供持续服务，通过服务获取持续稳定的收益，中国电力系统在朱镕基时期实行厂网分开后，对于电网来说，就是典型的服务，对于电厂来说，是典型的服务型生产，对于两者，都可视为STP模式。

需求可控性：需求完全可控，事实上，在STP模式下，对于某些类型产品/服务的技术需求不仅不是在客户方定义，甚至不是在供方定义，而是由整个行业市场定义，比如能源生产标准。

技术可控性：供方完全掌控并定义产品提供的工艺路线。

成本可控性：所有影响成本的因素都处于完全透明的控制水平下。

风险可控性：风险只来自宏观经济。

发展方向与措施：

方向：世间最优的商业模式，无需进一步发展，只需维持。

措施：技术垄断，控制标准，提高行业门槛。

补充：

STP模式的本质是建立平台型业务，通过平台实现行业性垄断和持续性低成本低风险高定价权盈利模式，它是制造业的理想状态，因此对STP模式的追求也广泛存在。

所有成功的软件厂商都开始于ETO，并在成功之后直接变成STP，当然不是每个企业都能做到，软件管理的复杂度超乎想象，SAP可以，用友就很难，它的每个项目都需要大量的ETO。

大型装备制造业的售后盈利模式扩展是MTO向STP跨越的美好尝试，它基于的是“产品即服务”理念，GE曾希望将售出的发动机作为黏附性盈利终端从客户那里持续获得收益，对于基础性稀缺的重型产品，象光刻机\机床，这类产品事实上已经发展为工业体系的基础平台，还比如需要大量售后配套的装备（如战斗机、盾构机），这类产品都可将售后发展为STP业务，这就是为啥中美俄争先向世界各国出售战斗机。

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对于这类重型装备产品，还可采用租售的方式（比如大飞机、邮轮），将租出的产品作为持续性服务盈利平台。

当然所有的包租婆都是STP的，而不管她的房子有多烂。

这就是为啥京东上的激光彩色打印机不到一千元，但其墨盒会很贵，空气净化器很便宜但滤芯很贵，其目的就是先低价建立STP盈利终端。

ETO行业的产品往往恰恰是STP行业的资产，如果能拥有此资产的运营权，则有向STP行业发展的潜力，中国向第三世界输出强大基建的目的就是希望把ETO模式下的基建产品发展为STP盈利平台，获取长达数十年的收益，这是中国从制造大国走向商业大国的捷径。

这也是为啥任老爷子一直只想做通讯基础设施不愿做终端产品，但目前看来，所有的终端产品都是假装成消费品的STP吸血管，在这根管子后面，吸附着大量的贪婪精明的商业巨头。

电商平台，更是如此，世间无出其右的STP。

广义地说，政府是最大的STP经营者（其盈利模式就是收税），因此所有的平台企业都是在抢政府的饭碗。

每一位作家，他写出的每一本书都是一个STP平台，流量网上的每一段视频也是，这就是为啥全民开启了内容创作模式。

总结

从一根铅笔到无所不在的网络，所有的产品都是你我生存环境的构造者，它构造了你的环境，也必然需要你的报酬，从ETO苦力向STP包租婆的发展过程是业务可控性定向发展的过程，这个过程被商业世界的每个人所追求，也被从非洲酋长到华尔街银行家的整个人类社会所追求。

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