生产计划分析永远是生产管理中的重点和难点，影响计划分析的因素有很多，其中宏观层面经常会遇到这样的问题：

研发阶段的采购需求和生产计划如何与批产阶段的分开？

售后阶段的备件需求和维修计划如何与批产计划协调？

某车间外接订单的生产管理与内部生产管理间的关系如何定义？

如果研发、生产、服务同属一个公司，可以按照一个计划体系处理，如果是集团性企业的下属多个公司，考虑到财务管理的要求，需要按多组织模式处理。即便是在一个公司内部，由于利润中心的划分、事业部的划分、企业的内部结算制度（研发中心、生产中心、服务中心）以及个别车间的对外盈利业务单元的存在，也都需要按多组织计划模式来管理。

这些就是多组织生产管理要处理的问题。

多组织生产管理在原材料和成品相互交叉的情况下，如果按照统一供应链下的统一计划分析方式处理，规则会非常复杂，ERP软件难以应对，因此在行业上都将其归属到APO（Advanced Planning and Optimizer高级计划与优化）范畴，SAP对应的软件是SAP SCM的APO模块，其基本思想是面对整个市场需求，基于多生产组织模式，进行需求预测、计划管理、资源利用、供应链控制等多方面能力水平的提高和优化，以提高组织整体的运营绩效。

（名词区分：APO\APS\ATP。APS-高级计划排程，ATP-承诺可用量）

如果不按APO方式，将多组织生产管理在计划层面分成多个计划单元（MRP区域），并按照后勤业务往来的方式处理，这将大大简化计划分析的难度，只是需要增加一定的人工分析和计划干预。

下面是基于MRP区域划分策略的多组织生产管理模式下的业务和数据分析。

业务架构：模式及其处理流程

多组织生产管理模式下，业务模式基于获取类型确定。获取类型就是计划物料的获取方式（自制/外包/采购）。

数据架构

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