过度“用力”的甲方项目经理，是项目崩溃的定时炸弹
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admin
2024年12月10日 9:8
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“暖暖你一直站在乙方角度分析数字化项目的成败要素，剃头挑子一头热的情况，项目也走不下去啊。能否分析一下甲方的哪些行为会影响项目的成败？毕竟，有时候乙方也是真的苦啊，做了儿子做孙子，做了奴才做苦力……”确实，烙饼要翻个儿。如果遇到了前面“拍胸脯”保证、中间“拍脑袋”决策的甲方，可能很快就会导致双方项目组的“拍屁股”走人了。所以今天我们从甲方视角分析一下：1、稀里糊涂的“一把手”(2分）。现实项目中，有的一把手真不懂、有的一把手真的忙，所以聘用可靠的乙方、以及委托信任的高管，成为了“一把手工程”的备案。而启用备案以后，对于“代一把手”的人选靠谱性，是需要阶段性验证的，这个岗位不用坚持“矢志不渝”、足够的震慑力和参与度才是主要的。2、“揽政”但又“懒政”的项目经理（4分）。为什么把项目经理设置的分数这么高？因为靠谱的项目经理可以以一人之力，向上调动高层、向下协同用户、横向充当PMO、纵向管理项目边界，即：甲方所有失败的要素里，如果遇到一位靠谱的项目经理，皆可抛！3、各怀鬼胎的“关键骨干”（2分）。财务想着“原来的帐务问题都曝光了可咋整”，生产想着“过程的废料原因都追溯到了可咋整”，采购想着“以销定采了、采购行为都受管控了、我的灰色收入可咋整”，仓库想着“好几年的呆滞料要放在太阳底下清点了可咋整”……每个岗位都有各自的小九九，而这些“九九”合起来也许真的变成“八十一难”。4、模糊不清的“项目范围”（2分）。从项目目标看，很多企业为了获取政策补贴，把“钱”的回报作为首要项目目标；同时业务口的用户们不管这个，出发点是如何借助软件让自己部门的业务更顺畅快捷。这两者之间就完美的达成了甲方的内部矛盾。再说项目建设范围，最怕“慎始善终”最初赢得阵阵掌声，但交付过程“婆婆”好多、哪个都有理。“不好用、不会用，改成和我以前用的某某软件一样的操作”（您知道老板花钱是想变革吗？您穿个马甲就不认识了吗？），“虽然我不懂软件，但我很熟悉业务，按我的思路来设计/开发，否则别怪我不客气”（权威型大拿，您说的真不合理），“我们另外那个公司怎么说是增项？我不都纳入系统、谈什么内账清晰？”（领导，您当初真没说要做那家啊，合同也没签那家啊）……Part 2 为什么过度“用力”的甲方项目经理，是项目崩溃的定时炸弹？上面4大原因中，项目经理的占比高达4分，理由也概括说了一下，但因为比重很高，还是要单独拎出来详细说说。假如甲方的项目经理是这样的“用力”，项目不可能顺利结案：1、第一炸：关键环节的“五不”，炸响了项目的“有始无终”。项目实施的关键里程碑有：调研、标准化（流程&数据）、蓝图、配置、培训、上线、验收、运维。项目经理如果认为“这都是乙方该做的”，以至于“不参与项目调研、不协调流程数据评审、不沟通蓝图方案、不反馈任务方向、不负责项目把关”，偶尔出场一次，还是摆架子各种否定。乙方一边需要各种安排精力“请”他参会，一边还要各方准备充足的证据链“防”他捣乱，最后还要鼓足勇气“哄”他开恩。本该出售专业与经验的顾问，变成了出卖自尊与陪笑。最后顾问纷纷想要逃离项目组，第一炸“有始无终”！2、第二炸：日常协调的“三不”，炸响了项目的“超期拖延”。项目经理的日常参与程度，直接影响数字化项目的交期。但有些甲方的项目经理擅长向上管理、向下蔑视。“没高层的会议不参与，协调性事项不作为，确定性事项不担当”，为了体现存在价值，“凡事都到例会上聊”，本该按日推进的项目、变成了按周推进；交期一旦被问责，第一个甩锅项目组的也是他。这就是第二炸“超期拖延”！3、第三炸：没有问题、创造问题也要找问题，炸响了项目组的“人心涣散”。很多时候，甲方项目经理担任的角色更像“太极”，以柔克刚、化劲为绵，还要中正安舒、松柔圆活。因为双方的本质目标是一致的，那就是项目的成功。做的好、就要褒奖，做的不好、及时补救，而不是没有问题的时候、创造问题也要找出来问题。要知道，项目成功的各种因素里，“人”的要素永远是第一的。一旦炸响第三炮“人心涣散”，项目将会遥遥无期。1、靠谱在“忍”。擅长在复杂的项目政治和人际关系中游刃有余、解决沟通障碍，同时能够洞察乙方的心思，精准地把握沟通时机和力度。2、精准在“控”。精通信息流的控制和操纵，确保关键信息在正确的时间、以正确的方式传递给正确的人，同时能够在信息传递中过滤噪音和谐音、不容许任何一方在信息上有所隐瞒、对于试图遮掩信息的行为保持零容忍，确保双方在知情的情况下做出决策，保持信息的精准性和高效性。3、细腻在“察”。深刻理解乙方的情绪波动和潜在需求，利用同理心建立深层次的情感联系，同时巧妙地调动乙方情绪，以推动项目进展。在甲乙方之间构建坚实的信任基础，通过一贯的可靠行为和公正态度，巩固双方的信任关系。4、锋利在“猎”。对项目中的冲突保持敏锐的嗅觉，能够迅速识别并狙击潜在的矛盾，在冲突面前不退缩，敢于直面问题，采取果断措施化解危机。在沟通中直击要点，避免无谓的拖延和冗余。5、结果在“导”。一切沟通都以项目结果为导向，不拘泥于形式，只关注如何达成项目目标。对于沟通的效果有着严格的衡量标准，确保每一次交流都能推动项目向前一步。以前我们一直说，找到一位靠谱的乙方项目经理，数字化项目就成功了一大截。因为靠谱的人哪怕不懂具体产品、也能够快速补短学习，哪怕没做过一个行业、也可以快速识别管理特征与难点，哪怕面对多方矛盾、也能够本着目标达成去努力，这里的核心就是靠谱的本质——让人放心！对于甲方，何尝不是呢？
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该文章在 2024/12/10 12:19:29 编辑过
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