导 读

SQE 供应商质量工程师，这个岗位的职能是保证供应商提供的产品和服务符合公司质量要求。

因此，这个岗位介入了选择供应商、评估供应商、供应商绩效改进、涉及供应商的客户投诉等方面，并在有关质量方面进行主导。

既然SQE的职责包括质量控制，这个岗位设在质量部似乎更能表现质量方面的专业性。

但SQE与采购分属在不同部门，毫无疑问会使沟通效率变低。当供应商出现质量问题时，部门间也经常出现彼此扯皮的现象。

在很多外企，尤其是欧美企业，把SQE职能放在采购部，变成采购职能的一个分支，这使得采购部门可以自如调动资源，更好地使用SQE职能提升供应商质量水平。

采购管理的最高境界就是对供应商产品免检，把SQE功能放在了采购部门就是一个管道对外。

不管是谁的问题，企业都希望供应商交付过来的东西100%合格，最好不需要进厂检验。

其实，不管SQE隶属于哪个部门，其本身的工作性质不会有翻天覆地的变化。

接下来，我们从供应商质量工程师的职责及管理的角度，与大家探讨这个问题。

Part 1

供应商质量工程师的定义

关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA，其实是SupplierTechnical Assistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商技术支持。

说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工具。

因此，有很多公司也将该职位定义为SQE，SupplierQuality Engineer，也就是供应商质量工程师。

相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，就借用SQE，即供应商质量工程师这个叫法。

不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。

供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量工程师并非完全中立的；

供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考量并维护供应商的利益。

Part 2

供应商质量工程师的职责

谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师的作用。

对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。

对供应商而言，希望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问题。

而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，提升整个供应链的竞争力。 

基于对供应商质量工程师作用的分析，初步归纳出供应商质量工程师的几项主要职责：

供应商评审：

不论是为引进新供应商还是需要供应商整体提升，供应商质量工程师都需要对供应商进行评审，需要让供应商明了顾客的期望，识别出与期望的差距并采取行动来改进。

推进供应商APQP计划：

对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，怎样让供应商理解顾客的要求并开展工作来达到顾客的要求，就需要进行APQP工作。

供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。

质量问题处理：

作为供应商质量工程师，质量问题处理应该是最根本的职责了。

怎样教会、协助供应商运用合适的质量工具，诸如G8D，6Sigma等来处理售前，售后的问题，同时，能够从系统的层面来预防问题的发生。

督促供应商整体提升：

这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。

整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。

Part 3

供应商质量工程师的要求

SQE在我们和供应商之间实际上扮演着多种角色，这样的一个岗位。这个要求既然这么高，到底什么样的SQE才是一个合格的SQE？

我给做一个总结，我觉得作为我们SQE来说，这是一个对综合能力要求非常高的一个岗位，我这里边跟大家强调的是，这是一个综合能力要求很高的一个岗位。

我觉得一名合格的SQE应该具备什么样的品质？就像我们暗黑世界里边的全能战士，既能上天又能入地，我为什么这样总结？

因为从大的方面讲，SQE要能上天，也就是说当我们跟供应商之间建立这种联系和关系的时候，SQE作为一个供应商的质量管理的这样的一个人员，或者是从事这样岗位的一个人员，你一定要具备一个什么能力？

就是能够跟供应商的高层领导进行有效地沟通。

因为很多时候不管是新产品、新项目，涉及到项目的进度、产品开发的质量、问题的解决，很多时候是需要我们去跟供应商的高层领导进行沟通的；

因为在很多情况下，你跟基层员工进行沟通，可能并不能够有效地解决问题，所以需要我们对管理的知识要有一定的造诣，这样我们才能够提出适合供应商的、合理的、又能满足我们要求的一些建议或者是对供应商的一些要求。

作为供应商的高层领导，他们是掌握着资源分配这样的一个权利，如果我们在管理供应商的时候，我们没有办法或者是搞不定我们的这些高层领导，对于你的项目的管理；

比如说我们的项目进度、项目开发、资源的配置、问题解决的力度等等，可能都没有办法达到这种令人满意的程度，那时候就得需要我们上天，要跟供应商的高层领导进行有效地沟通；

然后来推动供应商进行项目的控制、问题的有效解决等等，否则除了上天之外，我们就没办法做到入地去跟人打成一片。

作为全能战士的另外一个品质就是还得能入地，这个怎么理解？

就是说我们不是说整天在供应商那夸夸其谈，我们还要在需要的时候，能够跟供应商的基层员工打成一片，跟着他们一起在现场摸爬滚打，一起来解决现场的问题，一起来分析我们的产品问题，一起来进行新产品的一些验证。

比如说我们在进行PPAP的时候，我们就需要跟供应商一起来做比如说过程能力的验证、节拍的验证。

当我们在进行一些具体质量问题解决的时候，我们要跟供应商一起来进行原因的分析，制定措施，来进行措施有效性的验证，这些都是需要我们具备一定的知识和技能。

所以作为全能战士，你在需要上的时候，你能上得去，然后你在需要下的时候，又能下得来。

我觉得这样的一个SQE，才是一个具备这种优秀的SQE的潜质的这样的一个人，这样的一个岗位。

但是我们现在有很多的SQE，他能跟下边打成一片，但是一提到跟供应商的高层领导进行沟通，就发憷，不知道怎么去跟这些高层领导打交道，一跟高层领导在沟通的时候，甚至自己都慌了，这个不是一名合格的SQE应该具备的品质。

另外一方面，有些SQE很善于跟供应商的高层打成一片，但是遇到具体的问题，他们就躲到一边去了，只能在那儿指手画脚，但是不能够去参与到具体的一些问题的分析和解决，这个都是我们说叫“瘸腿”的，不是我们全能战士应该具备的品质。

为了能够满足能上天能入地这样的一个全能战士的基本的要求，我们就要去考虑，作为一个合格的SQE应该具备什么样的能力？

我们要充实我们的这种知识和能力，来完善我们的知识结构。具体我们应该具备什么样的能力或者是具备什么样的知识结构？

作为一名合格的能上天能入地的SQE，我觉得应该具备这五个方面的核心能力的要求：

第一个核心能力，就是我们的SQE应该对质量体系的管理以及质量体系的评估、审核，要具备这样的一个基本的能力

因为供应商我们在进行选择的时候，比如说对供应商进行一个潜在供应商的审核，供应商在成为正式的合格供应商之后，我们可能还要定期地对他的质量系统、过程进行一些评估；

那这个都需要我们对质量管理体系有一些深刻的理解和认知，不管是ISO9001还是16949，还是其他的质量管理体系；

我们都需要有这方面的能力，对标准理解，然后具备一定的评估能力，这也是为什么很多的SQE去学习如何实施有效审核。

因为我们过去很多的SQE去审核的时候，其实他是没有什么套路的，完全是基于自己的这种知识理解，然后到供应商那里，给人家指手画脚。

所以很多供应商也跟我们反映，就是我们的很多的客户来了之后，给我们提很多这种要求，我们都觉得不是很合理的要求，但是他们就说一定要按这个去做，很多时候是带着我们SQE个人的一些理解和思想色彩在里面,我觉得这个都是不太好的。

第二个，就是我们SQE应该对你所管辖的产品以及供应商的制造过程，要具备相应的这种产品的知识以及过程的知识

假如说你的供应商是做机械加工的，这方面你要有机械加工的一些知识；有热处理，有这些特殊工艺，你要有一些特殊工艺的知识。

假如说我们的供应商是做电子产品的，我们应该对电子产品以及它的这些工业知识要有所了解。

这个也是我们有效地管理供应商，对供应商进行控制所必需的一些技能或者能力的要求。

第三个能力的要求，就是我们的这些质量工具的有效运用

举个很简单的例子，比如说我们对供应商进行PPAP的评估，你要签署PSW零件提交保证书，你是拿起来笔闭着眼睛就签，还是要对供应商的一些提交服务进行一个有效的评估？

如果我们对于FMEA，对于SPC、MSA这些相关的核心工具的知识，我们很陌生，我们怎么去有效评估供应商的这些交付物是满足要求的，是有效的。

这一点我觉得现在大多数企业的SQE是非常欠缺这方面能力的，这也是导致为什么现在很多公司的这种PPAP实际上就是走过场了，没有进行有效的这种评估；

等到产品在量产之后，大量的供应商的质量问题出现，不管是有可能是质量不稳定，有可能是供应商的产品的交期不能满足要求，都是在PPAP之后出现，这就说明我们在前期—我们的批准过程没有进行有效的实施。

第四方面的能力要求，就是有效的问题解决

这一点也非常得重要。我们不是讲就是问题解决，我们强调的是有效的问题解决。为什么把这个也作为一个能力放到这儿来？

就是因为现在很多时候，我们的供应商在进行问题解决的时候，做的是非常差，然后有大量的这种质量问题是重复发生、重复出现的，就是没有办法有效地去解决。

所以我们的SQE应该去提升这方面的能力，这样你才能给供应商当好辅导员。

我们很多时候供应商提交的针对问题的一些纠正措施报告、8D报告等等，好多时候就是为了提交而提交。

我们对于基本的，比如说问题的描述都没有做好，那你想这个问题能有效地解决吗？

然后对于原因的分析、根本原因的分析也做得不好，也不知道怎么去做根本原因分析，然后我们这些纠正措施计划跟原因也不对应，就是原因说的是A，然后措施计划说的是B，完全就不在套路上，但是我们的SQE照样照单全收，所以这就是我们在能力上是存在着一些欠缺的。

另外如果把这个层次提得再高一点，事实上是我们的供应商他在有效问题解决的这种文化、有效问题解决的这种流程、有效问题解决的这些方法上都存在着很大的差距，我们的SQE怎么能有效地去辅导供应商、有效地去指导供应商、有效地去推动供应商？

你必须要有很强的有效问题解决的这种能力，你要有这样的一个思路、知识和技能，你才能够去管理和辅导我们的供应商。

最后一个就是我们所谓的供应商的综合管理能力了。

这个其实也是我们对SQE的一个综合能力的要求。我觉得这个可以涉及到很多的方面，比如说我们的这种沟通表达的能力，我们这种商务谈判的能力，供应商报个价；

然后我们去评估，要跟供应商去砍价，或者说我们有指标要求，要供应商年度要降多少，这个都需要我们SQE有一些技巧和方法，来跟供应商进行有效地沟通。

还有作为一个SQE，我们是不是得懂点财务的知识？我们要时刻地关注供应商的一些财务上的风险。比如说他的现金流如何？它的资产负债率怎么样？

我们也要懂一些财务的知识，知道他在什么时候处在一种风险的边缘，然后我们能够快速有效地把它识别出来，并且能够采取必要的措施，进行针对性的解决。

所以大家可以看到，对于SQE的综合管理能力而言，其实他要求就更多了。

很多时候我们到了供应商那个地方去，要跟他们去讲，要跟他们去沟通，甚至要对他们进行辅导，其实很多时候都是一种综合能力的一种体现。

Part 4

对供应商的要求

要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情；

因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主动的管理。

同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。

为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。

只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理方式，并能真正有效地提升。 

供应商要做到主动系统的管理，必须要建立质量操作系统（QOS）或类似的机制。

质量操作系统，或称为QOS，源自于福特公司根据多年的最佳实践和知识的集成，是一个规范化的系统方法,旨在把标准化的操作工具和实践方法运用到管理业务, 从而获得不断上升的顾客满意度。

QOS代表着“可视化管理”, “数据趋动”和 ”快速执行”的基本哲理。这里不对QOS做进一步阐述，希望有更多了解的可查阅相关资料。

Part 5

双方交流的机制

制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能力提升，使双方共赢。

供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。

通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而主动的处理问题。

需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。

另外，处理问题必须要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。

在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。

同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。

俗话说，一个巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。 

与供应商交流的方式现在是越来越多了，传统的方式有信件，电话/传真，当面沟通，现在新增的方式有电子邮件，MSN，短信，互动电子商务等。至于孰优孰劣，那要通过交流的有效性来确定。

这里需要指出的，不论采取何种方式，面对面的沟通肯定是不可替代的。因此需要重视对供应商的访问。

 
对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的方式，而是要有总体的考量。

对于例行访问，在每次访问前，都要有详细的准备，也就是磨刀不误砍柴工的意思，这次访问的目的是什么，有哪些资料需要收集，有哪些问题需要沟通，上次访问的遗留问题是什么，公司内其它部门有没有其它的关切。

然后将这些问题进行整理汇总，编制出一份访问日程发给供应商，让供应商在访问之前做好相应地准备，从而使访问的效率提高。

访问时要和供应商进行充分的沟通，听取供应商的意见及改进措施，要察看相应的证据，并了解供应商对组织还有哪些需求。

访问后需要有一份详细的总结，反映这次访问的结果，并就供应商的不足之处列出清单，让供应商予以整改和反馈。

对于项目中的访问，更要有计划性。要针对项目不同的节点要求，确定什么时候进行访问，访问时要解决什么问题，要确认什么提交物等，对能力相对较弱的供应商，需要全程介入，重点监控。

此外，还有专项问题的访问，包括质量问题处理，成本探讨（质量功能展开），设备利用及维修情况。

对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重要；

另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。

通过高层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。

在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。

Part 6

发展供应商的流程概述

对于制造组织而言，希望能有稳定的供应商队伍，并且希望供应商能够逐步提升，不断满足甚至超越顾客的要求，所以发展供应商就显得尤为重要了。

众所周知，任何事务都有开始到结束的过程，对于供应商在制造组织的过程也是如此。

因此，供应商管理的流程大致可以分为供应商选择，供应商发展，供应商淘汰整合，其间穿插着供应商评审。

需要明确的是，供应商选择往往是以采购为主导，供应商质量工程师是重要的参与者。

但是供应商发展的主导工作则是供应商质量工程师，必要的时候需要借助采购的力量；供应商淘汰整合则又是以采购为主，供应商质量工程师支持；供应商评审可能需要更多的部门参与，包括采购，技术，质量等。

尽管各个环节的主导者并不相同，但是，作为与供应商联系最为紧密的供应商质量工程师来说；

在上述各流程当中，一定要承担重要的责任，因为供应商的能力直接影响这供应商质量工程师的工作绩效以及付出的努力程度。

选择符合要求的供应商是最基本的工作，对合格供应商的提升工作则体现出供应商质量工程师的能力，而对不符合要求甚至不配合改进的供应商，就需要考虑淘汰整合了。

后续将对以上各个环节中供应商质量工程师的工作进行进一步阐述。

Part 7

供应商选择

供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。潜在供应商可以从多种渠道获得，互联网，行业目录或期刊、供应商的销售人员,甚至竞争对手的供应商等等。

有的制造组织甚至有自己的潜在供应商数据库，一旦有新的开发任务，采购人员可以从里面进行初选，通过程序预设的筛选条件，基本可以圈定几家具有竞争性的潜在供应商；

如有必要，会对候选供应商进行你给初步的评审，然后邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。 

俗话说，没有规矩，不成方圆。供应商的选择也必须要有标准，否则会无从下手，甚至会选择出不合要求的供应商。

供应商选择，必须首先对具体零部件及其行业做出初步分析和了解。

传统的供应商选择是基于成本即价格的。其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。

所谓综合实力，就是要考虑供应商的规模，技术能力，生产能力，质量保证能力，信用状况，财务状况，劳资关系，环境，地理位置以及是否具有ERP系统等方面的情况，然后进行综合评价。

规模：

供应商的规模或多或少能反映出一定的实力，对于组织选择供应商来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。有些规模适中的供应商也会是不错的选择。

技术能力：

技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重要的，在供应商评审中，需要关注供应商技术人员数量及构成，是否有相应的设计开发系统，以及所使用的设计软件是否与组织相容，重要的还有供应商是否有同类产品的设计经验，如果必要，还需关注供应商的试验能力。

生产能力：

供应商的设备状况如何，是老旧的设备还是先进的设备，设备的维护和保养怎样，目前的产能如何，以及是否具备工装开发的能力，对新产品开发及后续的生产都有很大影响。

质量保证能力：

从质量保证角度而言，提供第三方认证的质量体系是最基本的要求，第三方的认证只是起推动作用，关键还是在组织自己，真正将体系的要求落实，并建立QOS系统，主动管理，通过内部审核还监控及找出差距。

分供方管理能力：

需要关注供应商是否有机构或者人员进行分供方管理，在实际当中，很多问题都来自分供方，对整个供应链而言，每一个链条都必须牢固可靠，否则，即使供应商自身做的再好，也无济于事。

财务信用状况：

需要了解供应商的销售额，盈利能力，资产负债情况，以便评估供应商是否存在风险，进而影响供应链的稳定性。同时，需关注供应商的信用状况，防止供应商在参与竞争时出现违规现象。

劳资关系：

需了解供应商是否存在紧张的劳资关系，这对正常供货是非常大的威胁。

地理位置：

对地理位置的考虑并非完全基于运输是否方便，还包括供应商对应急情况的处理等。

送货方式：

是否有不同的运输方式诸如铁路运输，公路运输，船运以及航空运输来满足顾客不同的需求。

中转仓库及售后服务：

需考虑是否有中转仓库或者第三方物流来支持物料的到货和配送，另外，售后服务是否有专人，以及及时性如何保证也是需要考虑的问题。

一般情况，还是应该到潜在供应商处进行实地考察，除了上述的各方面，供应商考察小组应重点关注的是供应商的态度（合作态度，质量态度）以及现场（环境及生产控制）。

对于有的供应商来说，即使拥有所谓的质量体系认证，但是却不能真正重视质量的意义，或者，对合作抱着可有可无的态度，我们要明确辩识，哪怕其它条件很好，也不能选择这样的供应商；

因为选择是双向的，供应商态度不积极，说明他对该业务不感兴趣，如果万一选择了这类供应商，以后的工作必定充满艰辛。

在供应商选择时，更重要的是要关注生产现场的环境和控制情况，诸如环境情况怎样，是否符合环保要求，对工人是否有劳保措施，对关键工序是否有控制，现场才是质量最有力的反映。

需要关注的还有劳资关系，特别是在中国经济处于转型阶段时，一些企业改制会带来相关的问题，严重的会影响正常的生产。

另外，还应关注的是供应商的定单处理流程和应急机制的有效性。

同时，还可以关注一下供应商的社会责任方面的情况，诸如是否有利用童工现象，环保/劳保措施是否到位，最低工资执行情况等。可以参考SA8000标准。

俗话说，货比三家。供应商选择应该注意相互比较，如果不是垄断行业的话，比较的基准就是综合评价的等级或分数。

当然，最终确定还需要对具体的零部件进行采购技术处理，比如招标，密封报价等方式。

在供应商考察小组的背后，还应该有一个专家小组予以支持，对不同的行业的供应商来说，要确定不同的关注重点，防止因为考察小组自身的局限所造成的偏差。

对于评价小组，每次评审后都需有一份正式的报告，明确供应商的优势和不足，对于不足部分，都应要求供应商反馈行动整改计划，并且要求供应商不时跟踪整改情况，如果需要，还应到供应商处进行核实。

经过上述的考察后，再结合各供应商的最新的报价，以及供应商能否满足项目进度要求的情况，形成一个初步的推荐意见，报相关决策机构确认，才可以最终选定供应商。

对于选定的供应商，应将其情况输入供应商数据库，便于后续管理和分析。对于未被选定的供应商，也可以作为潜在的供应商，以便在未来的项目中有更多的选择。

在此需指出的是，供应商选择很有可能是在现有的供应商体系里面进行选择，因为现有供应商与新的供应商相比更有优势，比如说对制造组织体系的熟悉，以及在正常配合过程中产生的感情。

除非现有供应商满足不了新项目的要求或者在制造组织里声名狼藉。

Part 8

供应商评审

在探讨供应商选择的时候已经提到过供应商评审，供应商评审对供应商的选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。

因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。

因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。

关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。

通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。

质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。

质量运作体系方面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。

制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。

在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。

对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。

关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。

需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与支持。

因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。

供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持续改进。

于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。

如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。

Part 9

供应商发展

供应商发展，主要针对于正常供货的供应商，这也体现了TS16949体系要求里面所重点关注的持续改进方面的内容。

谈到供应商发展，在前面也提到，必须了解供应商的现状以及与顾客期望之间的差距，而供应商评审则是找出这种差距的有效手段，所以，供应商发展阶段也需要对供应商进行评审。

针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。

在供应商内部QOS机制里面进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。

前面也提到，QOS是供应商从公司宏观角度保证组织良好运作的机制，识别外部顾客的需求是一个方面，另一方面是要从供应商内部找出问题，对各个部门的KPI进行跟踪监控，以达到持续改进的目的。

因此，必须对QOS予以重视。

供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止问题发生。

众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。

因此，要关注过程控制，特别是特殊特性的过程控制。在这里，要关注过程中的变化，变化是质量的最大敌人。

要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。

至于真正处理质量问题，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma等。

在这里不对这些工具进行详细的介绍，只是强调对问题处理的有效性，要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生。

供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行。因为从预防的角度讲，新项目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的。

新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行。

因此，可行性评估要充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。

新项目开发必须要有一条主线。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。

后续所有的开发工作都要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。

不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要。因为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。

如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了。

Part 10

供应商淘汰整合

如果某些供应商不能适应组织的发展，或者从模块化供货方面的考虑，需要对供应商进行淘汰整合。

供应商淘汰整合也是需要成本的，开发一家新的供应商是需要时间以及一定的投入，同时要考虑到被淘汰供应商是否会威胁正常生产，所以操作起来要对风险进行评估，慎重从事。

说起淘汰整合，需要根据供应商评价以及组织的采购策略。

采购策略是指组织在采购方面大的方针政策，需根据采购零部件的重要程度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合进行考虑的策略。

往往会考虑是和一家供应商建立战略合作关系，还是引入供应商参与竞争，保证供应链的足够稳定，或者考虑现有供应商不能满足要求，需要引入实力更高的供应商。

供应商评价可分为不同类型，诸如月度评价和年度综合评价等。

一般来讲，综合评价会纳入组织对供应商的商务，技术，质量，物流等方面的评价，根据综合评价，会对供应商进行评级。

如果供应商被评为淘汰级别，往往会被要求限期整改，如果整改不力，则会进行淘汰。

供应商淘汰要考虑到正常生产的保证，新供应商开发的周期以及对售后市场的影响等，还包括质量索赔等方面的内容。

以下是关于淘汰整合的一个推荐的原则：

A.主要根据供应商评价等级和得分排名来确定淘汰供应商。

B、同类供应商数量较多时优先淘汰排名顺序较后者，同时重点考虑质量体系评价结果和商务/产品开发/企业战略前景评价结果为C级的供应商。

C、确定淘汰方案时同时参考淘汰方案实施难易程度，对淘汰难度较小的可作为首期淘汰供应商，淘汰难度较大的可作为二期淘汰供应商。

D、系统类产品供应商，按模块系统整合，同时参考：

---淘汰难易度较小；

---产品的技术含量(技术含量底产品的向技术含量高的整合)

---产品的装配关系(附件产品向总成产品整合)

---产品的价值(价值底的产品向价值的高整合)

---产品的品种(品种少的供应商向品种多的供应商整合)

Part 11

总结：

在前面较为啰嗦的写了一大堆，转过身去看看，似乎也不能给人醍醐灌顶的感觉，也许真正应了那句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。

其实，供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。

在更多的时候，供应商质量工程师更象一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景应该是很不错的。

不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。因此，供应商质量工程师要对自己，对工作有信心。

其实作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发：

目标驱动一切：

对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。

同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。

第一次把事情做对：

有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。

当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。

PDCA循环：

对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新项目管理中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。

团队工作是必需的：

众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。

来源： Quality质量与检验

点晴模切ERP更多信息：http://moqie.clicksun.cn，联系电话：4001861886