前言&书籍：SAP开创企业管理软件的先河，其公司名称也基本上是ERP软件的同义词。与大多数软件龙头企业出自美国不同，SAP创立于德国，其凭借先进、可靠的产品成为全球ERP龙头。本篇，我们基于《Inside the Secret Software Power》 by Gerd Meissner来了解低调的SAP前世今生。

来自IBM五位联合创始人

IBM时代和SAP的五位创始人。基于对早期商用计算垄断，IBM是现代企业服务模式的鼻祖。在1960年代之前，IBM的计算机都是软硬件一体化模式，软件更多是客户购买计算机附送的产品功能。然而，1969年，反垄断压力下，IBM被要求停止捆绑软件销售，催生了整个软件产业。到1972年，计算机这个词几乎等同于IBM360系列大型商用计算，当时美国在用的计算机数量超过8万台，但是在德国这个数量只有十分之一。

Claus Wellenreuther当时已经是IBM一位中高层的领导，他开着保时捷，总是穿着西服，他的专业是企业的会计软件，他为IBM开发记账系统就是以他个人名字命名。1971年，IBM准备将会计软件部门集中，Wellenreuther被认为是最有可能的负责人，但是却没有如愿。1971年他离开IBM准备创业，他的决定影响了两位年轻人，Deitmar Hopp和Hasso Plattner。

Dietmar Hopp当时是IBM一位程序员，他主要聚焦Dialog Programming——当时计算机主要在晚上运行程序，白天则进行其他计算工作。而Dialog Programming则可以让计算机实时响应编程指令，在当时也算高科技了。当时，Hopp会走访很多IBM的客户，帮助他们部署会计、流程等管理软件，他发现大多数企业面对的是类似的需求和问题，因此面对这些企业管理软件需求开发一款标准化的软件产品肯定有市场。

Hasso Plattner在IBM专业是Teleprocessing，其主要概念是基于电话线不同计算机可以互相传输数据（类似互联网概念）。此外，他还帮助公司针对ICI客户需求开发订单管理（Order Processing）和企业出差管理系统（Traveling Software）软件。Hopp和Plattner认为在IBM限制了他们的想法，所以他们准备出来自己干，他们有信心说服Wellenreuther跟他们一起干，后者确实答应了。

Klaus Tschira和Hans-Werner Hector。前者是操作系统专家，能够帮助软件处理不同操作系统适配问题，此外他后来还帮SAP开发了HR管理软件核心部分。Hector则熟悉会计软件、生产计划等软件产品。

R1系统开发完成，实时分析成为优势。1972年，5位创始人就位，公司正式成立，名称为System Analysis，Program Development，简称SAP。当时商用大型机售价高昂，SAP就说服自己的客户使用他们的计算机为他们开发软件。1973年，SAP第一款企业管理软件R1开发完成，实时的数据输入、分析和管理成为核心亮点，其中R的意思就是Real time data processing。实际上，在R1出来之前，企业数据管理都是先收集存储数据，然后在特定时间才能一起处理（晚上商用机才能跑程序），具有滞后效应。后者带来了很多问题，比如库存无法实时管理，经常面临紧急缺货。实时数据处理使得企业收集和处理数据工种合并，传统数据收集需要专门输入人员，然后统一专门分析人员。然而实时数据分析功能是的企业任何数据依次输入即可进行分析，能够节省很多人力成本（替代工人）。由于SAP布局对就业的负面影响，使得公司一开始就很低调。此外，SAP的R1前瞻性布局了IBM 370新型主机，这样等新型机器出来后，SAP拥有更强的兼容性。此外，SAP还发布了ABAP/4编程语言，其能够给予特定指令生成分析报告。基于每一次客户的订单，SAP都在不断迭代更新产品，1980年，公司终于采购自己第一台西门子的商用计算机。

R2和R3：SAP成为企业管理软件之王

R/2软件——全流程企业管理软件。1977年，SAP总部搬迁到德国Walldorf，1980年，SAP是德国TOP20软件公司中排名第17，TOP100德国公司里面有50家是SAP的客户。1982年，公司营收1000万美元，低调的SAP在不断积累客户的口碑。1978年，公司开始研发R/2，其特点是能够覆盖企业客户所有管理的流程，R/2目标硬件仍然是IBM的商用大型机，但是其基于Basic System进行编程，可以兼容包括西门子在内其他大型机产品。1981年，R/2开发完毕，崭新的软件包含10大模块：RA（固定资产会计），RF（会计），RK（成本会计），RK-P（项目管理），RM（设备维护），RM-Mat（材料和流程管理），RM-PPS（生产计划），RM-QSS（质量管理），RP（人力资源管理），RV（销售，物流，发票等）。R/2很强大，但是也很复杂，对于企业来说布局落地R/2是费时费钱——布局整个系统需要惊人的6-8年，且由于懂系统布局的专业人员稀缺，布局成本费用高昂。不过，由于其为企业带来从0到1数字化管理的可能性，仍然受到诸多大企业客户的欢迎，直到1997年，R/2系统仍然有1400家公司客户，SAP也不断更新版本。1980年，SAP一件大事是联合创始人Wellenreuther由于患病离开了公司。

进军国际市场。SAP的国际化离不开其企业客户本身的国际化。1978年，一家美国农业设备制造商John Deere决定在欧洲和非洲分部采用SAP的会计软件，其甚至自己将产品翻译成法语，因此其也成为最早将SAP产品进行国际化的企业客户。1984年，SAP海外分公司成立，由于R/2兼容西门子的商用计算机，因此西门子也成为SAP产品国际化背后助推。1987年，SAP在海外建设第一个国际培训中心，在欧洲美国等地不断开设办公室。1991年进军日本市场。此外，1988年SAP在德国上市。

R/3——最强企业管理软件。1987年，SAP开始着手开发R/3，相比于R/2，其最大的变化是R/3不是基于大型商用机，而是顺应了工作站（Workstation），PC等新型基于服务器硬件模式。实际上，进入1980年代，IBM的传统优势被两股势力冲击，一股是个人计算机PC，最开始IBM还引领时代，但是后来Compaq等厂商开始侵蚀市场份额；另一个就是服务器工作站，相比于PC更偏向小B和个人，服务器工作站的客户群和IBM传统企业客户更加重合，而以Sun MicroSystem 为代表的，基于Unix开源操作系统的服务器工作站开始替代大型IBM商用机（如果要追踪源头，其实是IBM自己发明的RISC架构的CPU指令集）。实际上，由于五位创始人来自IBM，他们对于IBM计算机有天然好感，最开始R/2业主要是为IBM大型机打造，服务的也是大企业客户。而当R/3定位中型企业客户时候，其仍然选择跟随IBM脚步——后者发布新型应用&操作系统架构SAA，应用基于C语言编程，且采用关系型数据库（Relational Database，详见【读书】Oracle发展史：以数据库为基，布局企业服务全链条），SAP对SAA架构深信不疑，且准备基于此开发R/3（需要将R/2重写一遍）。R/3主要基于非IBM计算机其实是被逼的——SAP的R/3在IBM的中型机AS/400表现不佳，SAP被迫押注了基于UNIX的服务器工作站，数据库则采用Oracle。此外，R/3另外一个革命性就是其是全球首款基于图形化操作界面（GUI）开发的企业管理软件（如下图），其竞对此时主要还是基于DOS代码的软件。R/3允许企业可以通过局域网（后来增加互联网）传输数据，可以全球联网进行管理。而由于和微软的紧密合作，R/3可以允许第三方开发相应的插件，从而一方面进一步可以满足企业定制化需求，且将自身平台化，建立自有生态。最后，SAP得益于自身国际化成功的优势,R/3软件被翻译成20多国语言，可以轻松跨时区处理数据，其也对于国际化经营的跨国企业，或者海外企业部署R/3提供了极大的便利。

Vobis——R/3应用案例。R/3的软件主要分为会计（FI）、控制（CO）和人力资源（HR）三大模块，客户采购软件也是以模块来定价的，到1996年每一个终端的授权费用约为2700到4000美元。Vobis是德国大型电子零售连锁，其销售产品以计算机为主，传统模式下用户体验较差——店员顾不及服务客户，顾客经常拿到的不是自己订购型号，回家拆开包装后才发现。然而，Vobis花费1400万美元（R/3采购门槛最低是400万美元）部署R/3后迎来了巨大变化，其极大提升库存管理效率（降低了20%库存），当系统识别到特定产品的库存低于设定值时，其就会自动下单补货，同时极大缩小用户订购需要等待的时间。从R/3部署来看，其主要分为三个层次，首先是数据服务器底层，其数据库可以基于Oracle，也可以基于微软数据库等，服务器则可以采用惠普服务器；第二层是R/3的应用服务器，基于联网服务器工作站，运行核心R/3软件部分，基于采购不同模块进行部署。第三层是使用终端，一般基于PC和Windows操作系统，基于用户分析需求，基于GUI展示想要的数据处理和分析结果。

采用和外部咨询公司合作开拓市场

采用外包咨询模式。当一家公司要部署R/3产品时，由于产品复杂性，其一般需要依赖外部IT专家来帮助公司进行部署，但由于当时R/3产品先进性这种专家资源非常稀缺，导致部署人力成本很高。对于R/3来说，其产品采购成本VS产品部署成本比例可以达到惊人的1：5甚至1：10，以至于竞争对手比如Oracle，Baan等将部署成本更低作为卖点，他们宣传采购和部署比例是1：2，1995年Hopp自己也承认R/3的部署效率需要提升。整体来看R/3的服务部分主要分成三大部分——技术支持、教育培训、实时咨询，截至1997年，SAP有2400名技术支持相关员工，占比18%；有六个教育培训中心；有4200名咨询专家（占比员工33%），但是这些还远远不够，其主要采用的是外包合作——和软件公司、咨询公司合作（System integrators），其外包合作有超过3万名咨询专家。实际上，SAP是当时主流企业软件公司中，首先采用如此大规模和外部咨询公司合作模式开创者，其产品经理Alexander说：“我们不认为SAP是大型项目管理专家，但我们对产品却是最专业的。”为了进一步统一咨询专家的技能水平，SAP还推出专业技能认证考试，专家也需要持证上岗。

咨询公司也兼任销售，帮助公司触达客户高层。Plattner是SAP外包咨询公司模式主导者，他认为SAP当然可以自己做这部分，但这肯定会使得公司分心。但实际上，这个模式也成就了SAP在R/3上的销售奇迹——虽然IT咨询公司名义上是站在企业客户的视角，为他们提供IT部署的专业建议，但实际上，其站在咨询和销售的灰色位置上，实际上，他们承担了SAP产品的销售渠道职能——尤其是，他们能够帮助SAP直接触达企业客户的CEO等高层级别高管，这样高效进行采购决策（和Oracle一样，SAP不会理IT负责人，直接走上层路线）。和咨询公司合作同样会反哺SAP自己的产品，比如Hans Georg其公司开发一款管理软件，就被SAP采纳融入了R/2和R/3产品。R/3创造巨大经济价值，以及这种外包模式创造巨大生态，着实具有开创性，下图是目前全球IT软件咨询行业规模，以及排名前列的咨询公司。

SAP攻克美国市场。1989年和1990年，SAP在美国营收是700万美元和1600万美元，R/2产品在美国市场不大，且竞争激烈（IBM主机淘汰更早），到1993年，SAP1800名客户中，只有70名在美国，SAP品牌在美国也没有什么知名度，甚至被读为sap，后来公司纠正是三个字母S.A.P。一切的变化就是R/3，这个划时代产品推出后，SAP选择和美国六大咨询公司全面合作进行产品推广，其从石油化工、医药等特定行业先行切入，对销售提成激励取消上限（增加积极性），很快收获了Chevron的大单——R/3和服务器工作站的搭配最开始目的是服务中型企业，结果发现对大企业也很合适，而SAP是唯一提供这个选项的厂商，因此R/3开始大受欢迎。AutoDesk也很快成为SAP的客户，其公司40款产品内部有2万个代码，但是R/3部署后，下降为1600个。客户下单后交付时间最开始是2周，部署R/3后下降到24小时。1994年，IBM成为SAP的大客户，其准备使用R/3来管理采购和订单等。1995年微软也成为SAP大客户（实际上微软早期和SAP一直是合作伙伴，后来才变成了其主要竞争对手）。不过，也有失手时候，比如波音就被竞争对手Baan抢走了。SAP在美国持续开拓办公室，并且在硅谷开设开发中心，Plattner会花三分之一的时间在美国。SAP在美国营收从1992年6000万美元提升到1997年12亿美元，占比公司营收35%。

SAP公司扁平公司文化

SAP公司文化类似惠普。【读书】惠普之道：引领硅谷创业的鼻祖里面我们曾经谈到过惠普和员工契约精神的文化，就是我给你自由，你给我创意；我给你稳定（不裁员），你给我回报，实际上是员工和公司之间一种契约精神。Hopp也曾经公开场合说过SAP的开放公司文化类似惠普，总结下来主要有四点：1.赋能而不是控制（context not control）；2.相信员工，而不是机械官僚化的说教；3.扁平的公司文化；4.质量控制无处不在。实际上，SAP公司大层级主要就是董事会，部门高管和员工三层，1989年一篇媒体报道说SAP没有工作介绍、没有员工title，没有着装准则（对比IBM blue suite），没有deadline（幸福）。公司鼓励员工沟通，鼓励各种社交活动增进互相了解。SAP拥有自由的工作时间，如果员工想回家随时。公司给员工提供终身学习的机会（SAP公司氛围也有点像大学），员工也拥有自愿决定是否内部轮岗的权利。员工待遇方面，1990年代，一个大学毕业生到SAP平均工资是4.2万美元（30多万人民币，1990年代，很高了），任何每年出差超过1万公里的员工都配车，公司还有利润分成计划，一般能够占工资的15%。最后，SAP鼓励低调文化，正如前文所说，由于SAP做的事情替代了很多人的工作，有时候他也不得不低调点。整体来看，SAP的员工流失率只有2%，而行业平均是10-20%。

1990年代鼎盛的SAP

1990年代是SAP的黄金期，一方面其引领企业IT数字化浪潮，而不是后续的云计算浪潮；另一方面其主要服务大客户，一般更早拥抱数字化。这俩因素决定了为什么是这个时代。从下图一也可以看出来，1994-1997年R/3普及时候，SAP收入复合增速达到惊人55%（注意相对于此前，SAP营收量级已经很大了，这个增速更加不易，也体现了R/3的先进性）。1997年，SAP营收达到35亿美元，同比增长62%，其已经成为欧洲最大软件提供商，且在全球十大软件公司中排名第四。优异的表现也让公司股票变成了德国股市香饽饽，1998年为了拥抱更多国际投资者，SAP同时在美国上市。有意思的是，下图二排名中，1997年，基本上微软是独一个段位，其他三个是一个段位，后面人要差很远，其中排第二名的Computer Associates公司创办人是个华裔Charles Wang，也是企业软件服务，2018年被Broadcom190亿美元收购了。

目标中等规模企业客户，行业更精细化。R/3的产品足够先进，获得了诸多大企业拥抱，SAP也直接受益。但是一方面大企业数量有限，另一方面R/3的高昂的售价直接导致进入门槛太高——用户只能购买完整版，即使很多功能用不到，随着SAP未来需要开拓中型客户，打法肯定需要改变，其将R/3重组为会计、流程（Logitistics）和人力资源三大部分，这些软件可以分开购买，同时有独立的第三方应用生态。1995年，SAP开始时将年收入1.5亿美元以下的中型企业客户外包给29个合作商进行开拓。越来越多的客户倾向于六个月部署完毕，R/3复杂部署让竞对有机可乘。此外，SAP也越来越聚焦行业细分解决方案，增加到提供16个行业解决方案。当时，面对互联网浪潮SAP也开始激进拥抱，不过由于企业客户对于新型技术应用一般相对谨慎，因此其尝试也不能太先进。而对于投资并购，一直传言说SAP可能会收购当时德国第二大软件公司Software AG，后者拥有数据库软件也正是SAP需要的，但是这个收购一直没有发生，两家公司后来成了个合资公司。

后记：仍然是头部企业软件服务公司，但光环不再耀眼

进入2000年，SAP增长势能依然很强，可口可乐、Burger King等大公司纷纷成为其客户，即使在2001年dot-com泡沫破裂，911事件危机之年，公司的营收增长依然有17%。2004年，SAP推出了SAP ERP系统，针对不同行业提供进一步精细化解决方案。此后，SAP通过收购不断拓展中小企业客户，SAP Business Suite 7 产品推出为客户进一步提供了一站式解决方案。2010年代，SAN推出HANA数据库，相当于横向拓展。2015年，公司推出SAP S/4HANA ，全新的UI同时，也是公司全面拥抱云计算大趋势的重要布局。截至2022年，SAP S/4HANA客户已经从2015年的360家，提升至2022年Q2到2万家，也驱动公司云业务收入占比不断提升。

SAP核心是赋能企业管理，其不过是财权、人权、事权，其对应ERP三大系统会计，流程和HR人力资源。从这点来看，我们上篇Intuit，其实可以认为是从C端发家的ERP软件（往小B渗透），只是对小企业来说，税务是一个刚需痛点，管理并不是个核心的问题，随着企业的规模扩大，管理才变得越来越重要。另一方面，SAP在云计算时代不再领先，我觉得也有几个原因，一方面Salesforce等基于互联网数据积累优势，开始从企业创收（CRM）角度切入成功，且直接插入SAP薄弱的中小企业客户市场，然后通过横向拓展打通企业管理全流程。而Oracle，微软则利用自身在数据库、操作系统核心流量入口地位横向拓展ERP等拿到了市场份额。更重要的是，云计算趋势，三大云计算巨头有点操作系统的意味，这种范式迁移也给其他人带来机会。最后，德国人的谨慎，也让SAP没有参与行业并购大战，没有做特别大规模的并购整合（中等规模，几十亿级别还是不少）。总之，说SAP过时了为时尚早，但统治力确实不如当年了。