上世纪80年代初开始，经历了三十多年，我国ERP事业日趋成熟，形势喜人；ERP已经被公认为是制造业信息化的基础。但从总体来看，发展依然很不平衡，不同群体对ERP的理解和认知程度有很大差别，一些似是而非、模棱两可的论点，还在影响ERP事业的健康发展。针对一些不实的论点和实施方法上的偏差，怎样才能把ERP讲透，在业内取得一个比较接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大课题。

    在诸多问题中，一个带根本性的问题就是处理好信息技术应用和管理业务之间的关系。“消除两张皮”已经呼吁了十几年，但是在许多企业里依然没有彻底解决；突出的表现就是企业的CIO和CEO缺乏沟通和共同语言，反映了对ERP实质理解存在严重差异。

国家提出信息化与工业化融合的战略口号，是不是就含有技术与业务密切结合的意思？这个战略如果具体落实到ERP系统，我的理解是：用ERP系统解决用手工管理难以解决的业务问题；反过来，企业管理不断创新发展的需求又推动ERP内涵不断充实与扩展。

这里提出了10个影响ERP成败、带有“分水岭”性质的观点，愿与业内人士共同探讨，引起关注，取得共识。这10个观点是：

　　1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式

　　2、ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件

　　3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统

　　4、ERP的管理指导思想

　　5、实施ERP必须具备的企业文化

　　6、实施ERP的动力是“我要干”

　　7、坚持企业主体意识和从管理需求出发

　　8、“一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素

　　9、信息化规划必须支持企业的经营战略

　　10、成功实施ERP的规范流程--知理-知己-知彼-知用

    所谓纲举目张，首先要正确理解ERP的实质，认识问题解决了，其他问题就可以迎刃而解。下面谈谈我的理解。

1．信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式

　　信息化管理决不是手工管理的翻版，它们是两种不同的管理模式；它们之间的区别可以用下表说明。

　　正因为管理模式不同，说明信息化管理是在做一件“过去从来没有这样干过的事”，只有当传统模式解决不了问题才需要信息化。因此，实施ERP必然是一种管理创新和改革。换句话说，没有改革的决心，就无法实施ERP。

借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点，可以从9方面概括，即：规范、透明、共享、快速、细化、惟一、模拟、警示、强化。

简要说明如下。

　　实现这9个字所取得的效果像“规范流程”、“掌控全局”，“快速响应”、“实时分析”、“决策有据”、“预警提示”等等，都是企业高层管理团队梦寐以求的理想境界，而且是传统手工管理难以做到的。就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式

2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件

　　人们习惯于把ERP理解为一个软件，多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名，的确，实现ERP的功能必须通过一个软件。但是世上ERP软件上百种，此消彼长；每一种产品的行业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大，在具体功能上有很大差异，各有所长。究竟哪一个软件产品能够代表ERP？因此，不能把ERP和软件直接划等号，软件只是实现ERP的一个不可或缺的载体。

国外已经习惯把ERP产品称为“solution（解决方案）”或“application（应用系统）”而不称“package（软件包）”或“software（软件）”；对各个子系统也不称“module（模块）”而称“function（功能）”，功能是针对问题的，而模块则是软件的组成。在上节探讨两种不同的管理模式中谈到，信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它的实质是一种“解决方案”，而不是单纯的软件。因此，一个企业要上ERP，首先要问的第一个问题必定是：“你上ERP想解决什么问题？”

我们看到不同企业在实施ERP的过程中，有各种完全不同的做法，并由此产生绝然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的实质理解为软件还是解决方案。不同理解造成不同的行为和工作方法，请见下表：

 

　　思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，并使之成为全体员工共同努力的方向，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。

3. ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统

　　ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉市场机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。

　　在这样的全流程中，企业的每一项业务都是其中的一个子系统，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”，信息孤岛的实质就是割断了流程。因此，实施ERP，企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念，才能使ERP实施取得成效。有了这样的观点，就可以比较容易地结合企业的需求，确定实施ERP的步骤；也可以正确理解企业的各项业务的关系和“谁是核心”的问题。无论是企业内部还是外部，都必须实现协同运作，才能使ERP充分发挥作用，效益是人用出来的，人的因素决不可忽视，企业文化和人的思想境界是“人的因素”最重要的内涵。

　　任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程，找出原因。要掌控业务全流程，首先流程必须可视化，只有流程透明，才能做到信息集成和实时共享。但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，要想流程透明、信息共享，会遇到各种阻力。为了克服阻力，只有坚持深化管理改革。显然，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。

　　许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的，比如说库存量居高不下，资金占用过多，资金周转周期过长这类问题，决不是单靠加强库存管理就能够解决的，要从全流程的角度逐层深入剖析。有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题，加以汇总，这是经常遇到的一种错误做法。部门提出的问题往往只考虑局部，为自己方便，甚至可能以牺牲整体利益换取局部利益，不一定有全流程的整体概念，不一定能满足实现企业战略的要求。

　　对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。对内部集成来讲，Gartner提出3个方面，即同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成（超出MRP II的范围）。对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成，换言之就是供需链集成；覆盖的业务流程范围是相当广阔的。见下图。我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。

4.ERP的管理指导思想

　　ERP的原理不是凭空诞生，而是融入各种现代管理理念之后形成的。管理信息化决不是单纯的技术问题，没有这些在工业化发展基础上创建的管理理论，不可能出现ERP。

　　ERP之所以称为“企业资源计划”，是基于现代经济学研究的基本课题，大体的意思是：“地球上的资源是有限的，如何合理利用有限的资源满足日益增长的人类需求，做到供需平衡，并进行合理的分配”。所有与ERP相关的管理理念，如果仔细分析，无非是从不同的角度来实现近代经济学研究提出的课题目标。见下图。

　　其中，同ERP关系最为密切的是：约束理论、精益生产、业务流程重组和价值链。在ERP产品设计中，约束理论在能力平衡与排产方面得到了最广泛的实际应用。敏捷制造近来往往同精益生产一起提出，即：Lean-Agile。

5.实施ERP必须具备的企业文化

　　企业文化直接受对制造业目的认识的影响，它关系到企业上下员工的价值观。ERP系统是由人去操作和应用的，每一个人的行为都受一定的思想意识支配，天长日久的行为，会形成一种习惯，多年的习惯又会形成了一种不成文的“文化”。如果这种“文化”不能适应全球市场竞争的要求，就需要改革。

　　技术问题比较容易解决，但长期在人们头脑中铸成的思想意识，决不是短期能够改变的，这就是信息化管理艰巨性之关键所在。

　　不要以为上了ERP系统，管理水平就“一定”会提高，库存和成本就“一定”会降低，这是一种天真的想法。ERP系统的运行机制提供了这种可能，但是是否“一定”实现，归根结底，要看企业文化。

　　企业文化的内容很多，但是为了用好ERP系统，以下4个方面是必须融汇在企业文化中，不可缺少。

　　1）为客户创造价值

　　一切行为从理解和满足客户需求出发思考问题，第4节介绍的各种现代管理理论都是以此为出发点的。所有降低成本，提高质量，是因为客户不愿意为不增值的浪费和过高的质量成本埋单；产品创新是为了满足客户新的需求；按期交货和缩短交货期是为了使客户更及时地体现效益；良好的售后服务是为了不影响客户的使用；追求卓越永无止境、发扬创新精神；产品推陈出新等也都是为了向客户提供更好的服务，争取客户，扩大市场。所以就“为客户创造价值”这一条就可以引申出许多相关的企业文化要求。企业只有在满足客户的各种需求，获得价值，才有可能不断壮大自己。这也是我们一直强调的增值与共赢的关系。

　　有了这样的文化，衡量每一位员工行为规则的标准，将是：能不能为客户创造价值，能不能为企业带来效益；那些不符合这条文化的潜规则，都应退出舞台。

　　2）成为学习型企业

　　为客户创造价值，需要员工具备更高的素质。员工需要不断用先进思想和知识武装起来，不断学习和接受继续教育。像ERP这样一个体现现代管理和高新技术的信息系统，如果不对全体员工进行大量强化培训，不仅要熟悉现代管理理论，灵活应用最新信息技术，更要掌握认识和处理各种事物的辩证、务实的思维方法。

　　建立学习型企业要从高管团队做起，树立榜样、给与引导，同时要建立有效的宣传奖励机制。有一支强大的复合型人才队伍，将是企业核心竞争力的中坚力量。

　　3）发扬团队精神

　　实现为客户创造价值的目的单靠每个人的作用是不够的，需要全体员工共同努力才能取得成绩，因此必须发扬团队精神。而高管团队应当成为企业团队精神的榜样。

　　ERP要求的全局、整体和系统的观念，要融会在团队精神中。团队精神扩展到企业外部，就是同上下游合作伙伴的合作共赢与协同文化，其中诚信是首要条件。

　　4）追求卓越，勇于改革创新

　　企业有一套完整科学的激励机制，促使每一位员工能够居安思危，永不自满，鼓励改革创新。没有孜孜不倦的精神，企业不可能保持持续发展。

6．实施ERP的动力是“我要干”

　　如果明白了上述几节的论点，就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”。

　　人们常用“工欲善其事，必先利其器”来描述信息化，这是不错的，信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。

　　这里“工”就是管理者和员工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、实现企业的战略愿景，提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此，千万不能忽视这个“工”字，也就是“人的因素”。

 

　　国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽然有正确的动机，但是缺少量化的目标，最后很难衡量和判断实施的效果，也就是没有成败的量化标准。有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪拱动等。“动机不正”，埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。

　　各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP，上ERP想解决什么问题”？

　　要使每一位员工对实施ERP都有“我要干”的迫切感，就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解，制订各个部门和岗位的业绩考核指标（KPI），形成各级工作的“方向标”，使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮，员工将自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方，在创新实践中，改变企业文化，也提高了自身的素质。

　　因此，实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。

7．坚持企业主体意识和从管理需求出发

　　正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从进行管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任，负责到底。

　　实施ERP必须从分析企业的管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法和业务流程；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。

　　必要时，可选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和专家顾问，作为实施方合作伙伴。在几方共同努力下，实现企业预期的目标。

　　强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”对症下药。

　　需求分析的逻辑图如下：

8. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素

    所有失败的案例，尽管理由多多，但是都有共同的一条就是：“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调，但时至今日，还没有被所有的企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不是很多，这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍，因此，在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。

“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是团队而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。

    为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。

    实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现，这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统，“一把手”走遍天涯海角，只要有上网的地方，都可以随时掌控企业的运营情况，有偏差及时纠正，有机遇绝不放过；有完整详尽的数据依据，减少决策失误。所以说，ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。

    要获益就得付出，英文里常说“no pain, no gain（原意是：没有艰苦的付出，就不会有收获）”，实施ERP必须深化管理改革，诸如在重组业务流程、调整组织机构、对员工的培训与岗位调配、协调部门间利益、完善业务规则、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等，都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。

    因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。

    正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人，顺理成章，ERP项目必然是“一把手工程”。

    要成为受益者和责任人，“一把手”必须是明白人，而且要亲自用。

    一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正确指导，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高的新需求，促使企业信息化不断深入发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。在讨论“深化应用”问题上，首先要企业的管理高层提出更高的目标，而人们往往单纯从技术的角度上探讨这个问题，要知道，每个企业的深化方向是有差异的。

    思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。

    一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触：“ERP是一种关系企业全局的信息化系统，是一种贯串各个业务部门的管理系统，它要提供我所关心的信息，我是企业的大总管，我不抓谁抓？”

9. 成功实施ERP的规范流程

    ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，我把这个流程归纳为4大步骤，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏，更不能颠倒。见下图。

    这里重点说明两个问题；

    1）需求分析前必须做管理诊断

    实施ERP必须从分析企业的管理问题入手。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。

    强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”，对症下药。

    2）成功的标志

    ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准。这里要提醒的是，成功上线的定义不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交蹲刺没Э梢越邮钟美慈〈止す芾砹恕！倍一褂幸徊愀匾哪谌菥褪牵骸巴瓿蒃RP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”

    如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”在亲自用的基础上又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。

在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理，是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业一定会取得更大的成功。