知识管理的定义

　　知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到1990年代的信息化(资讯化)蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世紀利器。

　　所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

　　管理大师德鲁克认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"

　　在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略的层次："欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。"

　　对于组织和个人，知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。

什么是知识

　　知识是用于生产的信息（有意义的信息）。－－1998年，世界银行《1998年世界发展报告－知识促进发展》

知识的特性

　　知识具有以下四个特性，也正是由于这些特性使知识难于被管理：

　　1. 惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。

　　2. 散乱、遗漏和更新需要。

　　3. 不确定的价值。

　　4. 不确定的利益分成。

知识的分类

　　隐性知识是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。

• 显性知识 (Explicit Knowledge)

　　显性知识是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。

知识的转换

隐性知识与显性知识的相互转换

显性知识和隐性知识的区别

	显性知识	隐性知识
定义	是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。	是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。
特点	存在于文档中	存在于人的头脑中
	可编码的（Codified）	不可编码的（Uncodified）
	容易用文字的形式记录	很难用文字的形式记录
	容易转移	难于转移

　　根据Delphi Group的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。

　　Where corporate knowledge resides

显性知识和隐性知识的转换模型

　　日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型：

• 群化（Socialization）
  • 隐性知识转换为隐性知识（Tacit to Tacit）
  • 即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。
  • 比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。
  • 在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验教训？
• 外化（Externalization）
  • 隐性知识转换为显性知识（Tacit to Explicit）
  • 即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。
  • 比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。
  • 在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。
• 融合（Combination）
  • 显性知识转换为显性知识（Explicit to Explicit）
  • 即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。
  • 比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识。
  • 在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。
• 内化（Internalization）
  • 显性知识转换为隐性知识（Explicit to Tacit）
  • 即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。
  • 比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。
  • 在此过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。

　　SECI模型的特点：

• The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
• The structure is positivist. [Yolles 2000]

　　为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：

• （Culture change）必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化。
• （Direct benefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。
• （Support of senior management）必须有高层领导的强大支持。
• （Balance between explicit and tacit）必须给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。

知识管理的两个极端

　　在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。

　　以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。

　　以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。

　　在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。

知识管理的两个策略

　　针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。

　　针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，让他们将知识记录下来。

　　针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。

　　在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。

　　在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。

　　但是我认为，以上策略忽略了两个极为重要的方面－－协作和学习。

　　随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统（Content Management System,CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。

　　所谓协作，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即时通讯（Instant Messaging），尤其是近期兴起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。

　　必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任何技术都不可能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。

　　在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个体和群体的双赢。

　　不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。

　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994

　　在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。

结论

　　随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。

个人知识与组织知识的相互转换

　　19 世纪初随着蒸汽机的发明，人类出现了第一次工业革命，由此8000 年的农业文明宣告结束。100 年后，在19 世纪末和20 世纪初，德国人发明了系统性工业研究与发展的概念和电气化，又一次把人类推进到第二次工业革命带来的新世界当中。随着科技发展的日新月异和经济全球化进程的加快，20 世纪末到21 世纪初，人类社会在微电子技术、生物技术、新材料科学、电子通讯、机械工具和机器人、计算机等六种划时代的技术引导下穿越信息革命时代，步入知识经济时代，她是人类社会历史上一次最为波澜壮阔的伟大变革。

　　在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。

　　知识管理是组织识别自己拥有的知识，并对其加以整理、转移和管理，以便有效地利用知识，获取竞争优势的过程。组织知识管理的对象包括外部知识和内部知识。外部知识指与组织相关的各组织、机构拥有的知识，如企业的供应商网络、用户网络、同行业其他企业网络，即政府网络中的知识。组织内部知识是组织的自有知识。站在组织的立场上，根据组织知识存在的位置和方式，可以将组织知识划分为6种形式：

　　1、 个人知识：即员工通过以往的经验和培训而获得的知识；

　　2、 人际关系：指知识存在的人际关系网络。对于未知的知识，5/6的员工会向熟悉的朋友或人际关系圈子里的人请教，然后才会向组织的显性资料求助。因此，组织内部员工的关系网是组织一项重要的隐性知识资源；

　　3、 数据库：通过结构化的方式存储的、对组织有益的规范化知识。数据库有助于员工在解决同类问题时节省时间、精力和资源；

　　4、 工作流程和支持系统：指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统。个人的经验和教训可以通过组织的工作流程和支持系统加以沉淀；

　　5、 产品和服务：产品和服务在面对顾客时代表了组织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判断组织创造知识的能力；

　　6、 固化在组织内组织制度、管理形式、组织文化中的知识；

　　在组织内部知识的6 种形式中，存在于员工头脑中的个人知识是最富于创造力的，对组织而言最为重要。以往把知识划分为显性知识和隐性知识两类，但这种划分只能反映知识的转移特性，无法反映员工向他人转移知识的意愿或程度。为了说明员工之间的知识共享，可将员工头脑中的个人知识划分为如下两类：

　　（1）、共享知识：个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。

　　（2）、隐藏知识：个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识。它又包括两种类型：一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种，如无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。

　　显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识，隐性知识即第二类隐藏知识。共享知识和隐藏知识之间的区别不是绝对的，在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识，第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。

　　一、组织知识共享的基本方式

　　知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

　　从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。Hansen等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。

　　（1）、编码化方法指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。

　　各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。

　　（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。

　　根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人—人和人—连接—人。人- 人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。人—连接—人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。

　　二、组织内知识共享策略

　　（1）创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“ 一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

　　组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

　　（2）降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失。组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

　　（3）设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。

　　·分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

　　· 对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

　　·发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。

　　· 根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

　　·以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

知识在哪里

　　企业中主要存在以下几类知识：

• 业务知识：由ERP等业务系统所生成和管理。
• 员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。
• 流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。
• 组织记忆：记录现有经验以备将来之用。包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。
• 客户知识：通过客户关系发展深层知识，提高产品和服务质量，以此赢得更多客户。
• 产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。
• 关系知识：提高跨领域的知识流动，比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。
• 知识资产：智慧型资本/专利和无形知识产权，控制其发展和利用。
• 外部情报：从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。

什么是知识管理

• APCQ（美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
• 斯威比（Karl E. Sveiby）从认识论的角度对知识管理的定义是：知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。

知识管理的起源

　　斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知识型企业》，使他成为知识管理理论与实践的“瑞典运动”的思想源泉。1987年，他和英国知识管理专家汤姆·劳埃德合著出版了《知识型企业的管理》一书，提出一整套知识型企业管理理论和实用方法，成为知识型企业管理的开山之作。1990年，斯威比出版了《知识管理》一书，是世界上第一部以“知识管理”为题的著作。为什么需要知识管理

• 知识成为最主要的财富来源
• 形成竞争优势需要知识管理
• 企业的可持续发展需要知识管理
• 优化企业经营需要知识管理
• 信息技术的发展催生知识管理

知识管理的重要性

　　21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：

　　（1）竞争加剧

　　市场竞争越来越激烈，创新的速度加快， 所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；

　　（2）顾客导向

　　企业要为客户创造价值；

　　（3）工作流动性增强

　　雇员的流动性加快， 雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；

　　（4）环境的不确定性加大

　　环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

　　（5）全球化的影响

　　全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

知识管理的构成元素

知识管理的架构

知识管理的战略

　　知识管理战略必须支持经营战略，并且超越经营战略。--CKO Summit 2000

　　知识管理的战略模式

• 把知识管理作为组织经营战略
• 知识转移和最优实践活动
• 以客户为重点的知识战略
• 建立组织成员对知识的责任感
• 无形资产管理战略
• 技术创新和知识创造战略

知识管理的流程

知识管理系统的结构层次

知识管理系统的技术要素

　　一个完善的知识管理系统应该具备以下七种技术要素：

• 门户技术
• 搜索引擎动技术
• 协作技术
• E-Learning技术
• 商业智能技术
• 内容管理技术
• 集成技术

知识管理的主要组织形式

• 知识历程图
  • 定义：

　　知识历程图(Knowledge Storyboard)，是指在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。

• • 优势：

　　将人、流程和知识有机地结合在一起。

• • 实施步骤：

　　1. 了解业务流程的运作

　　2. 分解业务流程的关键事件点

　　3. 找出每个事件点的相关人员

　　4. 找出每个事件点的相关知识

• 知识网络图
  • 定义：

　　知识网络图(Knowledge Network)，是将知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识和围绕中心知识的卫星知识。

• • 优势：

　　将流程中的各个知识点联系在一起。

• • 实施步骤：

　　1. 确认中心知识内容

　　2. 分解卫星知识内容

　　3. 为每个卫星知识配备负责

• 导师制
  • 定义：

　　导师制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。

• • 优势：
    • 为企业提供人才保障
    • 增加同事亲和力和团队凝聚力
    • 有助于隐形知识转化为显性知识
  • 实施步骤：

　　1. 确定导师和被培养对象的资格

　　2. 确定培养方向、方法、内容和课题

　　3. 考核和优化

• 实践社团
  • 定义：

　　实践社团(Community of Parctice, Cop)，是指为分享知识和情感所组成的非正式团体。

• • 优势：
    • 有利于情感的交流
    • 有利发掘个人的隐性知识
    • 有利于知识的共享和创新
    • 有利于提升凝聚力
    • 有利于发现和吸引人才
  • 实施步骤：

　　1. 明确社团关注的领域

　　2. 明确社团的核心价值

　　3. 选择社团促进者协调社团的活动

　　4. 吸引成员加入社团

　　5. 通过实践分享知识

• 事后总结
  • 定义：

　　事后总结(After Action Reviews, AAR)，是指通过总结过去成功和失败的经验教训，改进未来的表现。

• • 优势：
    • 有利于获取隐性知识并将其转化为显性知识
    • 有利于诊断和评估个人及团队的表现
    • 有利于提高发现和总结知识的能力
    • 有利于培养团队的学习精神
  • 实施步骤：

　　1. 及时地召开总结会议

　　2. 营造良好的讨论氛围

　　3. 指定一个推动者

　　4. 重新审视项目目标和交付物

　　5. 寻找项目成功或失败的原因

　　6. 确保所有参与会议者都充分发表了自己的意见

　　7. 总结改进的措施

　　8. 记录事后总结会议的内容

　　9. 分享从事后总结会议中获得的知识

• 企业信息门户
  • 定义：

　　企业信息门户(Enterprise Information Portal, EIP)，是指将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的信息门户。

• • 优势：
    • 提供统一的信息访问渠道
    • 提供不间断的服务
    • 提供强大的内容管理能力
    • 提供个性化的应用服务
    • 提供协作工作的平台
  • 实施步骤：

　　1. EIP的规划

　　2. EIP产品和供应商的选择

　　3. EIP的实施

　　4. EIP的持续改进

• 企业Blog
  • 定义：

　　企业Blog（Corporate Blogging），是企业创建和维护的Blog系统。既可以是面向内部的，也可以是面向外部的。由于操作简便，用户参与度高，可以用于知识分享和沟通交流。

• • 优势：
    • 使用方便
    • 可以快速的发布信息
    • 使用基于会话和主题的交流方式
    • 可以及时地获得反馈和建议
    • 能够提高客户满意度
  • 实施步骤：

　　1. 创建公开和透明的企业文化

　　2. 部署Blog系统

　　3. 积极回应从Blog反馈的信息

　　4. 创建鼓励Blog的激励制度

　　5. 将Blog变成日常工作的组成部分

• 专家黄页
  • 定义：

　　专家黄页（Experts Yellow Page），是将专家的详细资料和掌握的知识列示在黄页上，方便有需要的员工在适当的时间找到适当的人并获得适当的知识。

• • 优势：
    • 可以加强员工间的沟通与合作
    • 发现和充分利用员工的知识
    • 增强员工的成就感
  • 实施步骤：

　　1. 收集员工的信息

　　2. 按知识领域对员工分类并识别出专家

　　3. 创建具有强大分类和搜索功能的黄页系统

　　4. 提供利于合作的技术和流程

　　5. 对专家进行认证和激励

知识管理的实施步骤

• 构建支持知识管理的组织体系
• 加大对知识管理的资金投入
• 创造有利于知识管理的组织文化
• 制定鼓励知识创造和转移的激励措施
• 开发支撑知识管理的信息技术
• 建立知识管理评估系统

知识管理的成功关键

• 知识管理与企业经营战略的结合
• 高层领导的全力支持
• 全部员工的积极参与
• 重视知识共享的企业文化
• 鼓励知识共享的激励制度
• 扁平化柔性化的组织架构
• 易于使用的知识管理软件

知识管理的失败原因

　　 知识管理的七个认识误区

　　1. 知识管理是关于学术研究的

　　知识管理系统应该把关注的焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上。

　　2. 知识管理是关于技术的

　　知识管理不是一个单纯技术项目，它必须能够适应快速变化的商业环境。

　　3. 知识管理是万能的

　　知识管理不可能一天就解决所有的信息问题，应该从小处开始逐步取得成效。

　　4. 知识管理的目标是建立一个文档库

　　知识管理不仅仅是为了保存信息，更重要的是要利用知识帮助企业做出更好的决策。

　　5. 能买到一个现成的系统

　　知识管理的工具繁多，核心问题是怎样把这些工具和你的成长，运营和技术战略进行集成。

　　6. 知识管理就是控制知识

　　知识管理不是为了控制知识，而是要努力培育一种分享知识的企业文化。

　　7. 做好之后，他们就会用的

　　知识管理的成功应用，必须得到高层领导的坚定支持并配合鼓励知识共享的企业制度。

　　 知识管理的十种失败因素

　　1. 没有获得高层领导的支持

　　2. 由上而下进行的项目，没有底层的参与

　　3. 忽略在人事和技术上的后续支出

　　4. 选择错误的技术解决方案

　　5. 没有预先设定运营的目标

　　6. 选择错误的顾问公司

　　7. 错误的衡量过程

　　8. 制定宽泛的策略，无法完全实现

　　9. 忽略用户的因素

　　10. 缺乏实施后的持续改进

知识管理的评估方法

　　可以从以下几个方面评估知识管理的实施效果：

1. 人力资本
   • 培训费用
   • 组织学习
   • 员工忠诚度
   • 管理经验
2. 创新资本
   • 研发费用
   • 从事创新的员工比率
   • 产品更新
   • 知识产权
3. 客户资本
   • 满意度
   • 服务质量
   • 合作的时间
   • 重复购买
   • 销售额
4. 知识识别阶段
   • 知识库中联系的数目
   • 知识库中主题的数目
   • 点击率
   • 生产力
5. 知识诱导阶段
   • 来自于知识库的新需求
   • 可达到的相关资源
6. 知识分发阶段
   • 推的方式分发
   • 拉的方式分发
7. 知识利用阶段
   • 知识聚集活动中的系统利用率
   • 用户满意度
   • 知识利用过程中产生的商业机会

知识管理的主要收益

结语

　　Market competition becomes competition on knowledge!

　　管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示："我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。" 如何管理好知识？是现代企业必须面对的挑战！

　　随着近年来，知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。我坚信，在不远的将来，KM将像ERP那样成为企业生存和发展的必备要素。

知识管理和内容管理关系

　　知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。

　　1、知识管理和内容管理的关注的对象不同

　　针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。

同时知识管理还存在对知识活动的管理（如图一所示），即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。

　　2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同

　　从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。

　　3、过程&目的--必然的融合

　　根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。

知识管理实施的五个步骤

　　第一步:认知

　　认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括:

• 全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；
• 利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；
• 评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

　　该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点:

• 企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；
• 知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。

　　第二步:规划

　　知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括:

• 从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；
• 制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；
• 在企业全面建立知识管理的理论基础。

　　规划阶段的难点主要包括:

• 知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如人力资源管理的结合及管理思想的转变；
• 以知识管理思想为基础的业务流程的改造；
• 知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。

　　第三步:试点

　　此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。

　　主要工作内容:每个企业都有不同的业务体系，包括:生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

　　本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

　　难点:选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。

　　第四步:推广和支持

　　在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容:知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

　　难点:对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

　　第五步:制度化

　　制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

　　这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。

　　重点:知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。

　　难点:知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。

　　纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理标准，如同质量管理、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。

　　然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。

中国知识管理典型应用模式

　　第一种模式是建设专用的小系统。比如联想、EPSON，重点关注就是做知识库，把显性的知识有序化、体系化；建设专家库，把隐性的专家资源建设起来；同时建设CKO评价工具箱帮助知识主管、知识管理部门评价和激励员工。

　　第二种模式是建设传统系统顺带引进知识管理。有些企业是在办公自动化建设过程当中会引入知识管理的一些观念和方法，比如像海马建设kOA知识管理平台；有些企业是在个性化的业务系统引入了知识管理的观念，如大庆勘探院，它的很多工作都是课题项目导向的，项目运作过程中的知识应该怎么样去管理，这也改进了其业务系统的设计理念、设计方式，可以称为知识化业务系统。

　　第三种模式就是建设门户，这个模式得到了越来越多企业的关注。它有两种不同的做法，一个是不整合：没有对企业已有的系统去整合，只是关注非结构化的知识、企业里面的专家本体怎么样去管理，像青岛啤酒就建立了很多不同部门的知识频道，通过知识频道改进了部门与部门之间的知识传播模式。另一种是深度整合，不仅仅关注非结构化的知识本身，还关注与业务系统数据的深度整合。

　　第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，供这样的平台还可根据你的业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。

　　第五种模式是跨部门、地域的知识社区，在国外企业有好多成功例子，比如前面说的BP，国内企业也在不断引进这样模式，尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构，他们希望针对某个专业知识领域，能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

　　第六种模式是其它不同的个性化的KM专业应用，比如elearning、创新管理、专业搜索工具，都是一些个性化的专业应用。

　　不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，我们同时发现一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：

　　第一个策略，业务导向策略。关注的是知识管理对“我”、对我的部门有什么帮助，注重自己的业务工作过程中的知识沉淀。大庆勘探设计院做的课题项目知识管理就是用的这个策略，它关注的就是每个课题有哪些阶段，每个阶段会产生哪些文档的输出，并将它体系化地管理起来。

　　第二个策略，门户导向策略。不仅仅关注“我”，还关注“他”，为其它部门能提供知识传播和服务。不仅注重内管理还关注外服务，建立部门内外的知识传播服务网。像青岛啤酒就做了类似的频道，譬如人力资源频道就是人力资源部门对外展示自己，提供人力资源自助服务，把企业的培训资源集中化管理再传播的门户。

　　第三个策略，不仅仅关注“我”、关注“他”，还关注大家，以知识社区方式促进专业知识交流的策略。国外有些专家学者把组织模式分为四代：第一代是职能性的组织；第二代是流程导向组织，横向打通部门；第三代叫项目导向的，按照工作需求组建项目小组，工作完成之后就解散；第四代组织结构就是知识社区导向的组织结构，可见知识社区的定位很高，作用很大，尤其对于集团企业来说，它不但有集团公司的水平型的总门户，还有很多纵向部门型的门户、决策型的门户。例如HR管理专业的门户，纵向打通不同的HR部门，促进HR体系的人员进行专业知识的交流。

　　第四个策略，以知识地图促进核心知识标准化传播策略，它主要是关注企业的核心的战略重点性知识。在开店管理的例子中，我们发现开店管理对企业来讲就是非常核心的知识，如何将这些知识样通过知识地图等多种方式把它标准化、体系化，让它更好地传播就是它的关注重点，

　　第五个策略，共性功能和个性功能相结合策略，关注的是资源整合。我们发现在一些大型的企业中不同的部门会根据自身的需求开发一些功能应用，而且经常是重复开发。尤其是企业IT部门在规划的时候一定要考虑清楚哪些是通用功能？哪些是部门特色？哪些是可以整合的？如何去整合这种IT的资源，把共性资源统一开发、统一部署实施，在这个基础上做一些个性化的实施，就显得尤为重要。

　　不同的策略在企业该如何应用，要根据企业对业务的不同理解来推进。比如我们在某企业推进的1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。清楚了未来要达到12345的目标，再围绕这个模式进行管理，这个思维方向就很清晰，也容易落地。